中國的快時尚代表凡客是如何從康莊大道走上一條崎嶇之路的
YKK拉鏈【上海YKK拉鏈aysqp.cn】2019年，對于中國市場的快時尚品牌來說，宛如寒冬。先是NewlookTopshop宣布退出中國，隨后Forever21H&M也宣布要關(guān)閉局部門店，就連過去幾年在中國市場風(fēng)光無限的優(yōu)衣庫，也不得不放慢擴張的步伐，一邊開新店，一邊關(guān)舊店。
當(dāng)外來的和尚也念不好經(jīng)的時候，很少有人能想到中國也曾出現(xiàn)過兇猛擴張的快時尚品牌，比如興辦僅4年后就年入20億的凡客誠品（Vancl某種意義上來說，站在互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口上的凡客，比優(yōu)衣庫更先在中國市場打出「基本款」和「高性價比」的王牌。然而12年彈指一揮間，優(yōu)衣庫在中國已有700余家店面，凡客卻變成了一個符號，時代洪流之中苦苦掙扎。
要看清如今的快時尚衰退潮流，無妨回頭看看，中國的快時尚代表凡客是如何從康莊大道走上一條崎嶇之路的
凡客留給我最深刻的印象，一個是29元T恤衫、59元帆布鞋，另一個是鋪天蓋地的凡客體。
第一個印象，來源于凡客對服裝直銷企業(yè)PPG模仿，這是凡客的起家之道。
2004年，卓越網(wǎng)作價7500萬美元，「賣身」亞馬遜。利用這筆資金，董事長雷軍成為天使投資人，而后成立小米，副總裁陳年財富自由，再次守業(yè)。
2007年，PPG襯衫如日中天，號稱「服裝界的戴爾」，沒有工廠、不設(shè)店鋪，僅僅依靠呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，就在一年內(nèi)實現(xiàn)了銷量暴增50倍，每天出貨1萬件，僅次于門店多達(dá)2000多家的雅戈爾，堪稱襯衫界的「神話」。
PPG秘密，就在于提出了一種全新的服裝業(yè)輕資產(chǎn)運營模式，自己不承擔(dān)工廠、庫存和門面成本，把襯衫交給合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，自己只負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督，YKK拉鏈然后根據(jù)客戶要求交付產(chǎn)品。
當(dāng)時，陳年已經(jīng)有了參與興辦「我有網(wǎng)」、「卓越網(wǎng)」的經(jīng)驗，從一個對互聯(lián)網(wǎng)一竅不通的媒體人，搖身一變，成為資深互聯(lián)網(wǎng)守業(yè)者。有一個得意案例，利用5元一張的大話西游》光碟，讓卓越網(wǎng)模仿亞馬遜，勝利轉(zhuǎn)型為電商。
而凡客之所以成為凡客，也源于陳年對PPG模仿和優(yōu)化：也是貼牌生產(chǎn)，但不賣襯衫賣T恤；也依賴呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，但做到724小時在線；也做線上營銷，但在滯銷雜志《讀者》和《青年文摘》上臨時投放彩頁廣告；也是主打性價比，但價格從99-120元降到29-59元；也依賴快遞，但自建B2C配送快遞如風(fēng)達(dá)，解決客戶投訴率最高的快遞「最后一公里」問題。
很快，PPG增長神話在貨不對版和低效物流的聲討中破滅。2009年，PPG破產(chǎn)，而此時的凡客卻踏在PPG遺產(chǎn)上，做出了年銷售額5億元的成果，實質(zhì)上，凡客的秘訣是「利用低價達(dá)成客戶的高期待」。
一個專做千禧年懷舊的微博，刊載了「凡客體」
2010年，凡客留給人們第二個印象「凡客體」，5億元年銷售額的底氣上噴薄而出—
愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車；也愛59元的帆布鞋，不是什么旗手，不是誰的代言，韓寒，只代表我自己。和你一樣，凡客。
這一年，韓寒戴著紅領(lǐng)巾呈現(xiàn)在時代周刊》封面上，被評為100名影響世界人物之一，還出版了雜志《獨唱團(tuán)》被認(rèn)為是「從叛逆青年到知識分子的轉(zhuǎn)變」，一時之間風(fēng)頭無兩。凡客則利用一則廣告，把韓寒和自己牢牢綁在一起，賣到大街小巷。
彼時凡客+韓寒的組合，與其說是一場商業(yè)代言，不如說是二者的互相成績。一段給自己貼標(biāo)簽和摘標(biāo)簽的話，讓韓寒的公眾形象更鮮明，也讓凡客在29-59元的低價優(yōu)質(zhì)模式以外，得到一個硬核品牌內(nèi)涵：個性和自我認(rèn)可。一下子就為凡客鎖定了十幾二十歲的青年客戶群體。用現(xiàn)在話來說，凡客就是一個垂直電商，從品類到顧客，無一不垂直。
2010年，凡客的銷售額猛增到20億元，年增長率高達(dá)300%這一年之內(nèi)，凡客兩度融資，總?cè)谫Y額達(dá)到1.5億美元。很多人都認(rèn)為這是鋪天蓋地的「凡客體」廣告的力量，實際上，這是專注的力量。
據(jù)說當(dāng)時陳年去浙江訪問供應(yīng)商，一家給凡客做鞋的工廠里，發(fā)現(xiàn)有工人衣著凡客T恤衫和鞋子。一問之下，這些凡客產(chǎn)品不是工廠發(fā)的工裝，而是工人們自發(fā)上網(wǎng)購買的陳年因此大受震動，認(rèn)為凡客「這個品牌應(yīng)該有道德」，為此提出「人民時尚」的概念，YKK拉鏈由此把凡客從一家賣衣服的電子商務(wù)公司，轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)快時尚公司。
二者在陳年心里有何區(qū)別不得而知，但就這個故事而言，如果不是凡客的產(chǎn)品超額滿足了青年們期待，不會購買凡客。
說到底，就像軟銀賽富對凡客的總結(jié)一樣，「沒錢穿得很值，有錢穿得有意思。」真正打動顧客的這種連經(jīng)手的工人自己都認(rèn)可的品質(zhì)，以及通過占領(lǐng)簽名檔的「凡客體」表現(xiàn)出來的凡客態(tài)度。
但這一點，凡客當(dāng)時不懂。就在雷軍穿著凡客T恤衫，依照凡客「低價高質(zhì)」的設(shè)想興辦小米的同時，凡客上線了V+這是一個允許第三方商家入駐的平臺。垂直電商凡客，開始變得不垂直了
凡客攻城略地的面前，經(jīng)過了五輪融資，估值達(dá)到30億美元，眼看就要走上IPO之路。對于這匹奔跑的快馬，圍觀的人在艷羨其速度，控制的人卻漸漸失去警惕。
由于2010年創(chuàng)造了20億元的銷售額，凡客提出在2011年達(dá)到100億元。為了完成這個增長率400%巨額目標(biāo)，陳年大膽放權(quán)，整個凡客沉浸在高速擴張的氛圍里。
扛起100億目標(biāo)的大旗后，整個凡客就出現(xiàn)了「計劃經(jīng)濟(jì)」的癥狀。如果提出某個品類要做一個億的量，部門主管就得背上這個任務(wù)，再去考慮這一個億需要多少SKU這些SKU又需要多少人，以此類推。
首當(dāng)其沖的凡客新平臺V+靠模仿PPG勝利起家之后，凡客又開始了模仿亞馬遜的道路，但略有不同的V+作為凡客擴充品類的平臺，所有商品都會進(jìn)入凡客的庫存，貼上Vancl商標(biāo)后再轉(zhuǎn)賣。
為了完成100億元的目標(biāo)，凡客光速招兵買馬，員工一度超越13000人，總裁級別的領(lǐng)導(dǎo)多達(dá)30余人。原本單純的T恤衫和帆布鞋之外，凡客擁有了龐大的30多條產(chǎn)品線，涵蓋服裝、家電、數(shù)碼、百貨，哪怕是拖把和菜刀，也能在凡客商城找到
內(nèi)部看來，這像是一件「好」事。對于凡客職員來說，一個不到30歲的小主管，就能決定8000萬元的訂單。兩個級別相仿的部門經(jīng)理，也能通過「你招500人，招1000人」的方式互相別苗頭。
這樣的氛圍里，陳年衣著PradaZegna卻放話凡客「要收購LV」，而雷軍則在知乎上公開發(fā)言，「我真的認(rèn)為，凡客的勝利至少是99%除非重大不可饒恕的錯誤?！?
陳年「要有愛，愛那些住在遠(yuǎn)方愛凡客的人。」
可是駱駝在被壓倒之前，能知道什么時候是最后一根稻草嗎？
這一年里，凡客大手筆的廣告投入不減反增。除了原本的地鐵和路牌投放，凡客還加大了CPS投放量，簡單來說，就是網(wǎng)頁里插入凡客的廣告，但凡有人點進(jìn)鏈接、發(fā)生購買，掛上鏈接的網(wǎng)頁就能在原本的廣告收入之外，獲得傭金。
這是中國電商利用網(wǎng)絡(luò)拉客的全新嘗試，按理說效果應(yīng)該不錯，但在凡客一松再松的品質(zhì)控制下，這些新客們拿到手的堪比「拼多多」和「并夕夕」的差異。
廣告費節(jié)節(jié)攀升，差評卻堆積如山，新客一去不返，老客也漸漸失望。凡客開始「大出血」。
2011年末，凡客的庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，巨額虧損面前，缺乏30億元的銷售額。目標(biāo)達(dá)不到100億元的大旗化作生產(chǎn)線、資金鏈和巨額庫存積壓這「三座大山」，死死壓在凡客的頭上。
為了「移山」，凡客調(diào)轉(zhuǎn)槍頭朝內(nèi)，清庫存、大裁員，陳年直接成立了一個數(shù)據(jù)中心，只看數(shù)據(jù)。兩年間，凡客裁員8000余人，有被裁員工發(fā)文《三問陳年》直接質(zhì)疑凡客：「每一個部門就像處決犯人一樣必需出5%名額，請問年初瘋狂招人的目的何在」
凡客沒有回應(yīng)，CEO陳年只是2013年拉上雷軍，觀賞了一圈自己大刀闊斧改革后的凡客，但雷軍說：「感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。」
這一年，小米發(fā)布了為其貢獻(xiàn)半壁江山的品牌「紅米手機」，凡客卻危如累卵，短短幾年間，凡客和小米的師徒關(guān)系完全顛倒。作為天使投資人，雷軍給凡客的建議，和他當(dāng)初在凡客學(xué)到如出一轍：專注、極致、口碑、快。
于是凡客搬了家，從熱鬧的北京磁器口搬到偏遠(yuǎn)的亦莊開發(fā)區(qū)，YKK拉鏈人數(shù)也一減再減，直到300來人。要知道，之前凡客光是負(fù)責(zé)襯衫的一個部門，就有200多人。就在嚴(yán)重縮水的人數(shù)下，凡客開始走一條從沒走過的「小而美」路線：專注做襯衫。
2014年，凡客把陳年跑遍越南和日本的經(jīng)歷，點綴上有30多年制衣經(jīng)驗的日本匠人吉國武，揉成故事，重新推出「80免燙襯衫」。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，又回到原點。凡客以差異化模仿PPG襯衫起家，落難之時，竟然也想借助襯衫脫離泥潭。
然而攻守之勢早已異也。優(yōu)衣庫、MUJIH&MZA RA GA PNewlook等快時尚品牌在中國跑馬圈地的速度加快，歐美品牌主打市場、日本品牌主打基本款，天貓旗艦店的迅速推廣也令這些品牌擁有了當(dāng)年「服裝直銷」的魅力，凡客留給大眾的卻只剩下賣掉如風(fēng)達(dá)、關(guān)閉V+等幾條零星報道。
「失血過多」的凡客掉隊了隱約顯露出從風(fēng)口跌落后的慘烈。
2017年10月19日，雷軍發(fā)微博，祝福凡客十年，眾人驚呼「原來凡客還活著」。
2019年，國外快時尚品牌退潮之時，凡客即將迎來第十二年，陳年依然是CEO614萬微博粉絲的關(guān)注下，抽獎送T恤衫、兼職做客服，凡客依然還活著，只是沒有了曾經(jīng)的風(fēng)光。
說起凡客的潰敗，很多人都緊盯著創(chuàng)始人兼CEO陳年，認(rèn)為陳年大搞一言堂、杯酒釋兵權(quán)的指責(zé)聲不絕于耳。
無疑，陳年對外不合時宜的夸口，給凡客立下了很沉重的目標(biāo)。但歸根結(jié)底，陳年不過是凡客中的一員，站在顯著的位置，所以承當(dāng)了更多的火力。
最輝煌的時期，凡客擁有30余人的總裁級別管理團(tuán)隊，對于最致命的「計劃經(jīng)濟(jì)」稻草，無一人質(zhì)疑，正如李普曼所說，「在人人想法都差不多的地方，沒人會想太多?！乖诜部?，人人都想走向巔峰，沒人愿意思考如何防止跌落谷底。
輾轉(zhuǎn)十二年，七輪融資過后，凡客仍然背著「守業(yè)公司」的殼。寒冬過后，「互聯(lián)網(wǎng)快時尚」不是風(fēng)口也不是翅膀，但愿凡客還能重回那條康莊大道。
- 上一篇：阿里巴巴擬申請香港上市 2019/6/13
- 下一篇：對于時裝企業(yè)來說，導(dǎo)入拉動式業(yè)態(tài)戰(zhàn)略已是必定的趨勢 2019/6/12
